今天要來推薦一本增長相關的書籍《增長的策略地圖》，作者王賽的師父是行銷學大師 科特勒，同時憑藉他擔任 60 多家中國頂級企業的顧問經驗，重新定義所謂的增長，提出『增長五線』，在閱讀此書時，可以看見作者王賽揉合：企業在經營時會遇到的生存與撤退問題，同時也綜合營銷與運營，更是談產品與服務機制如何變化因應，以及各種企業案例與顧問經驗分享。

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增長五線

撤退線 / 成長底線 / 增長線 / 爆發線 / 天際線

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過去我個人因深處網路行業多年，更多著墨在用戶增長、活躍留存等用戶增長框架，但若想更根本的掌握經營要領，感覺應多練就如何判斷企業所處的市場環境及營運狀態，藉由今日推薦的此本書，從作者 王賽架構的增長地圖五線框架，確實幫我開拓了更全局式的思考。

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開始讓我去想像，以現在個人所處的企業行業，是否有在增長，現在又落在哪幾條增長線上，接下來又該往哪幾條線去發展，從自己所及的責任範圍，有沒有什麼根本性的問題未被解決，或長期而言，應該要優先發展哪項計畫，才能幫助企業更穩健的站好腳步，藉此來嘗試設計出幾年內可落地執行的增長地圖。而在追蹤執行的過程，能清楚的感知，團隊成員的努力是在堆疊哪幾條增長線上，也能更有結構化的推行。

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看完這本書，而撰寫本文的目的是，想讓我自己去學著作者的思路去思考，假如現在有一家企業提出讓我制定增長地圖，我該如何理解此書的知識內涵，進而應用策劃出屬於該企業的增長地圖，並落地執行。

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增長地圖第二條線：成長底線，有 3 種設計方法

增長五線要談的範疇很廣，今天想來談的是從底層數來的第二條『成長底線』，僅次於底層的撤退線，主要是考量身在職場的我們，無論是負責行銷或業務或研發，蠻有機會加入一家已存活下來，創辦人想要開始追求業績成長、用戶成長或更好的日活留存，以過往熟悉的成長駭客知識，大多談的也是用戶增長框架 (AARRR)，只是追求業績成長，難道只有 AARRR 嗎？

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隨著作者 王賽的經驗分享，我看見了更高維度的思考，我們可以利用本書的知識，幫助老闆打造不同的增長模式，穩固業務基石，爭取未來在穩健基石上發展更多新嘗試，而無後顧之憂；從個人理財而言，也能幫助我們辨識哪些企業是個好的投資標的；從個人創業而言，也是個很好的參考。

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1. 設計一、佔據行業所在的策略咽喉。
   • 什麼是策略咽喉？
     • 作者 王賽提出如果從企業的策略實現來看，從策略控制中找出一個關鍵環節，一旦企業得以順利掌控了這個環節，事情就能產生質的變化，哪怕其它策略佈局滯後，也不會產生策略性的影響。用比喻的話來說，就是抓蛇的「蛇七寸」。
   • 行業咽喉，舉例：
     • 觀光：取得美麗景點的擁有權，並在門口設置收費門標機制。
     • 量販：擁有廣大客流量，廠商為銷貨，不得不與其簽約供貨。
     • 交通：取得路權，設置過路收費機制。
   • 練習思考：
     • 你所運營的公司，是否已擁有行業咽喉的資源或優勢？
     • 若現在還沒有佔據在咽喉位，那以公司所屬的行業，什麼才是咽喉位？
     • 承上，該如何去佔據？需要制訂什麼樣的計畫？
     • 是否有需要準備相應的取得計畫與成本？
2. 設計二、打造護城河：建構無形資產、提高轉換成本、擁有成本優勢、註冊專利等。
3. 設計三、構建顧客這個基石資產：
   1. 什麼是顧客基石資產？
      • 作者 王賽提出，就是與企業長期交易的顧客數，還有這些顧客能為企業帶來多少的終身價值。
   2. 行業擁有的顧客基石資產，舉例：
      • 人氣偶像通常都會擁有一群死忠的超級粉絲，能為他的週邊商品買單。
      • Apple 在全球各地坐擁死忠用戶，這讓 Apple 能專注在產品研發的極緻性。
      • 知識型 KOL 擁有一群超級粉絲，能買單其推出的知識型課程與週邊。
      • 教育產業坐擁一群不斷續購學習的顧客，能讓企業更專注的發展優質教研資源。
      • 航空爭相吸引留存 VIP 常旅客戶，因為這群客戶有高頻的飛行需求，構成堅實成長底線。
   3. 練習思考：
      • 檢測基石堅實度：
        • 你所經營的企業，持續交易 3 年(假設年數)的顧客佔比是多少？
        • 承上題，隨著時間，該比例是遞增還是遞減？可用來瞭解顧客黏性程度。
      • 檢測基石厚度：
        • 屬於高頻交易的超級用戶佔比是多或是少？
        • 來自超級用戶所貢獻的營收佔總營收金額是多還少？
      • 計算你的顧客資產可為企業帶來多少價值，也計算超級用戶價值，為第一階段追求的目標。
        • 顧客價值 (CV)：平均交易金額 (APV) x 平均交易頻率 (APFR)。
          • 平均交易金額 (APV) ：所有顧客的平均交易金額是多少？
          • 平均交易頻率 (APFR)：所有顧客在每年或月(按行業屬性不同)平均交易頻率是多少？
        • 顧客終身價價 (LTV)：顧客價值 (CV) x 顧客平均生命週期 (ACL)
          • 顧客平均生命週期 (ACL) = 所有顧客的交易總年(月)數 / 總顧客數。
          • 生命週期定義：用戶從初次註冊至假設 14 天後仍未回訪，則可將該期間視為用戶生命週期，可依行業屬性，換算成月或年。
   4. 參考資料：大大學院 6 大方法搞懂顧客終身價值（Lifetime Value)

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堅固你的顧客基石，教你 3 步放大「超級用戶」價值。

過去的工作經驗裡，常聽到業務或研發單位，想建置會員忠誠方案，而當 PM 設計好，提案溝通幾次後，往往還是會胎死腹中，而相關單位又捨不得移除該項目，於是每年都可以看見這個重要不緊急的專案，一延再延，沒有人能很好的說服彼此，將資源投入於此，往下推行，現在回頭看，就是不夠明白打穩顧客基石的重要性。

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透過王賽在書中的舉例，讓我找到一個很好的說服點，即鞏固交易份額，原來 Netflix 成立初期是 DVD 郵寄租賃業者，商業模式無差異化，業務進展緩慢，於是團隊開始尋找如何建置『可持續交易的基礎』，從高頻次的用戶痛點切入，即高頻次的郵寄費、逾期費，Netfilx 聰明的圍繞在這些使用特性，提供會員每月 4 次免郵寄，無逾期的會員方案，搭配行銷口號，會員極速發展，而每月的訂閱收入，也為每月的業績完成打底，如此創造出固定生源的營收模式，不用再擔心每月業績會重新歸零，不用再汲汲營營的去追求每一筆交易，且在企業追求爆發增長線的同時，背後永遠有一條寬厚餓不死的成長底線在。

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近兩年因疫情關係，顧客已無法高頻率出門購物，若企業在疫情前就有著手組織顧客數據，從數據中去描繪出最忠誠的顧客輪廓，以此群顧客為中心，發展超級粉絲經營策略，搭配線上購物或服務模式，反而能在疫情下很好的存活下來。企業若能將顧客基石資產構築的愈來愈穩固，就不致於需要太擔心營收會有突然中斷或疲軟現象，而這樣的思維，不經讓我思考，在個人創業或自我影響力的經營上，或許也是個很好的思考方向。

建構『顧客基石資產』可拆解成 3 大步驟：

1. 找到超級用戶：篩選出高頻次使用者，研究使用特性、痛點與所貢獻價值。
2. 放大超級用戶量：參考超級用戶特性，結合企業資源，計算服務規模化後，邊際成本是屬於遞減，即可推出 VIP 會員特權服務，來向原有的超級用戶與潛力客戶，進行推銷與『鎖銷』，鎖定用戶未來都偏好來我方累積消費，提高消費的頻率，延伸生命週期。
3. 提升顧客價值：服務差異區隔化，設計更好的尊榮服務，嘗試提高客單價。

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日後若遇到公司想導入『 VIP 會員機制 』時，可以利用本文的思考脈絡，來進行策劃，也知道該解決哪個問題，便能參考以上的概念，設計對應的會員方案，實驗落地計畫。

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